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経営改善計画は実行しないと意味がない

2019/03/02
 
この記事を書いている人 - WRITER -
末信 公平
経理の専門学校卒業後に食品製造会社に入社。主要取引先の倒産、メインバンクの破綻等を経験。工場運営改善など行い、過去最高益への貢献を果たす。その後、洋菓子製造小売業を経てアパレル関連会社へ転職。業績悪化に伴い民事再生を経験。自身の経験を活かし、資金繰り改善を中心とした支援を行うため、中小企業診断士として独立。

当たり前ですが、経営改善計画は実行が重要です

リスケ(返済猶予、条件変更)を依頼する場合、経営改善を示した計画書を作成します。

参考:経営改善計画作成手順

計画書には、「○○をして、××になります」のように、これをするから数字がよくなります、と説明をする必要があります。

金融機関に説明をすることは、一種の約束をすることでもあるので、適当に書くわけにはいきません。

 

できないことは計画に書かない

具体的な施策内容を書くとして、どのようなことを書けばよいのでしょうか?

結論を言えば「できること」です。

今までの延長で物事を考えていては経営改善をするなど無理な話ですが、だからと言ってできもしないことを書けばよいものではありません。

「頑張ったらできるだろう」、「今までやったことはないけど、ほかの会社でもできているならチャレンジしてみよう」といった、背伸びをすれば何とか届きそうな事を施策に設定できれば一番良いです。

できもしないことを計画に書いても実現できるわけがないので、できることを書きます。

 

誰がするのか

計画を作るときは、結構楽しく作れます。

頭の中では上手くいったときのことを考えながら作成しますので、前向きな気持ちになれます。

 

でも、大事な視点を忘れてはいけません。

それは、「計画は誰が実行するのか」です。

 

一番いけないのは、現場のことを無視して社長や経営幹部、経営管理室や経理部などが勝手に作ることです。

自分たちが実行する訳ではないと考えがちなので、ある意味無責任に計画を作成してしまいます。

社長や経営幹部は、経営不振に陥った結果に対して最も責任をとる必要がありますが、その辺の意識が希薄になる人が多いです。

 

社長や経営幹部は率先して施策を実行しなければいけません。

現場の人たちと一緒に計画の実現に向けて取り組むことが大事です。

 

経営改善計画は現場の人たちにも考えてもらう

経営改善計画は、できれば現場の人たちも一緒に考えて案を出してもらいましょう。

改善すべきポイントは、現場の人たちがわかっていることも多いです。

 

また、一緒に巻き込むことで「自分事」として捉えてもらい、前向きに施策に取り組む気持ちになってもらう必要があります。

上から一方的に言われた施策は、現場の人たちには響きにくいです。

ましてや経営不振に陥っている場合、命令に素直に従うとも限りません。

 

計画の達成は、組織が一丸となってあたらなければ達成は難しいです。

一緒になって良くなる方法を考える、その土壌造りも必要となります。

 

失敗してもいい、ただし次に活かす

できそうなことを計画に書いたとしても、すべてがうまく行くとは限りません。

A社ではうまくいったことでも、B社ではうまくいかなかったという事例はたくさんあります。

100発100中を狙うのではなく、7割くらい上手くいきそうなら実行してみて、やりながら修正をしていくのが改善の近道です。

 

ですので、計画したことを実行してみても失敗を攻めてはいけません。

失敗は折り込み済みとして、大事なことは次に活かすことです。

 

経営再建中であれば失敗をすることはいけないと思い込みがちですが、失敗を織り込みつつ、いかに素早く次に活かせるかの方が重要です。

限られた資金をすべてつぎ込む施策はかなり危険です。

失敗を活かした施策は、より成功の精度が高まっているはずです。

素早く実行し、改善をかけて前に進むことが経営再建には必要となります。

 

やりきった会社は強い

計画を作成するのは、はっきり言って誰でもできます。

では、上手くいっている会社とそうでない会社の違いは何なのか?

 

大きな理由の一つに、

上手くいっている会社はやり切っている

と言えます。

 

やり切るというのは、中途半端にせず、一回一回しっかりと真剣に取り組むという事です。

とりあえずやってみた、なんとなくそれっぽくやってみた、ではなく、真剣に取り組むことが大事です。

そして、一つの計画を修正しながらやり切ることも重要です。

 

上手くいっていない会社は、だいたいが中途半端になっています。

取組むのも中途半端に取り組み、成果が思わしくなかったり、他の業務が忙しくなってくると、いつのまにか終わってます。

 

中途半端にするのであれば、やらないほうがよっぽどお金の節約になります。

しかし、節約だけれは再建は難しいので、何らかのチャレンジをすることになります。

経営再建のためチャレンジをするなら、決めたところまではやり切る覚悟が重要になります。

 

まとめ

経営改善計画は、一部の人が作成するのではなく、組織全体で作り上げていくことが重要です。

それは、皆が当事者意識を持たなければ実行できないから、です。

そして、計画をやり切ることが大事になってきます。

失敗を活かして、次の施策の成功率を高める。そのサイクルを早くする。

大事なことは、中途半端にならずやり切ることです。

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末信 公平

末信 公平

中小企業診断士/認定経営革新等支援機関/ファイナンシャルプランニング技能士2級中小企業庁委託事業ミラサポ専門家登録/神戸商工会議所外部専門家登録/公益財団法人ひょうご産業活性化センター経営専門家登録/公益財団法人兵庫県勤労福祉協会ひょうご仕事と生活センター外部相談員登録/兵庫県中小企業診断士協会・大阪中小企業診断士会会員/ NPO法人ファザーリング・ジャパン関西会員
経理の専門学校卒業後に食品製造会社に入社。主要取引先の倒産、メインバンクの破綻等を経験。工場運営改善など行い、過去最高益への貢献を果たす。その後、洋菓子製造小売業を経てアパレル関連会社へ転職。業績悪化に伴い民事再生を経験。自身の経験を活かし、資金繰り改善を中心とした支援を行うため、中小企業診断士として独立。

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経理の専門学校卒業後に食品製造会社に入社。主要取引先の倒産、メインバンクの破綻等を経験。工場運営改善など行い、過去最高益への貢献を果たす。その後、洋菓子製造小売業を経てアパレル関連会社へ転職。業績悪化に伴い民事再生を経験。自身の経験を活かし、資金繰り改善を中心とした支援を行うため、中小企業診断士として独立。

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