経営改善をするため財務分析や定性的な分析を行う理由は、経営改善を図るにあたり、客観的に自社の状況を把握するためです。

そして経営改善を実施するためには、「そもそも何が原因で業績が悪化したのか」を追求して、その対策を講じる必要があります。

この、「そもそも何が原因で業績が悪化したのか」が窮境原因と呼ばれます。

 

業績悪化の要因を間違って設定しないようにするには

経営改善に着手する場合、「そもそも何が原因で業績が悪化したのか」を適切に把握しておかないと、見当違いな改善策になりかねません。

 

また、金融機関からの支援を受けるため、経営改善計画書の提出を求められるケースがあります。

そのため、経営改善計画書は金融機関へ合意を取り付ける重要な資料となります。

金融機関に経営改善計画書を求められる場合、返済期間の見直しや返済猶予となるリスケを実行してもらう場合が多いでしょう。

上手くいけば、追加融資を受けることができるかもしれません。

経営改善計画書には金融機関が納得する理由が必要で、「業績悪化の要因を正しく認識しているか」という点が非常に大事になってきます。

見当違いなことを業績悪化の要因として、その改善策を行っても金融機関はリスケに合意できません。「結局何もわかっていないな」と言うことになり、支援をしても無駄と判断されてしまいます

 

なぜ？なぜ？を繰り返す

窮境原因を探る方法に、なぜ？なぜ？を繰り返す方法があります。

「なぜ？」を繰り返し、深堀をしていく感じです。

 

例：現状が「債務超過」でお金がない状況になった理由を考える

現状が「債務超過」でお金がない状況であるとします。

これは、表面に出ている最も大きな問題点です。

では、なぜ債務超過に陥ってお金がないのか？を深堀します。

 

そこでまずは財務分析を行った結果、売上の減少や粗利率の減少がみられていることがわかりました。

ここでわかった事実は、①売上が下減少した、②粗利率が減少した、の二つです。

 

また、使っていない機械があったり、売掛金の入金が年々遅くなってきていることもわかりました。

さらに、③未使用の機械があった、④売掛金の入金が遅くなった、ことが判明しました。

 

以上は事実として判明したことですが、大事なことは「なぜそのようになったのか？」です。

 

そのため、なぜ①売上が減少したのか？を考える必要があります。

すると、①-1近所に競合店が出店した、①-2顧客から店の品揃えが悪いと指摘を受けた、ことが判明しました。

②粗利率が減少した理由を調べると、②-1原油高で調達コストが上がった、②-2売れないから安易に値引きをしていた、ことが判明しました。

 

というように、③未使用の機械が生じた理由、④売掛金の入金が遅くなった理由なども探っていきます。

この作業で深堀をしたものが、窮境原因となり、課題解決の糸口となります。

 

中小企業によくある窮境原因のパターン

中小企業の業績悪化の理由は、いくつかのパターンにわけられます。

 

事業投資の失敗

お金をかけて取り組んだものの、見込に反して利益が出ないパターンです。

例として、新規出店や機械の導入、過剰な開発費などです。

投資をしてしまうと、出店費用や機械導入費がかさみ、一時的に資金が減少します。

また融資で投資資金を調達した場合、いずれ返済が始まります。

このようにして、業績の悪化や資金繰りの悪化を招きます。

 

在庫の滞留

いつか在庫は売れるだろうと考えているうちに、在庫が滞留して仕入れ代金の回収ができなるパターンです。

まとめて作った方がコストが下がるから、まとめて買った方が安いから、などの理由で生産をしたり仕入れをしてみたが、想定通りに売れずに在庫が滞留します。

そして、決算書の見栄えが悪くなる、自分の判断の誤りを認めることになるため損を出したくないなどの感情から、在庫の処分を難しくさせ、最終的には資金繰りの悪化を招きます。

 

 環境変化についていけてない

顧客の変化や競合の出現などに対して、十分な対応ができていないパターンです。

原油価格高騰や為替の変動、コロナウイルスやリーマンショックなどによる急激な市場の冷え込み、取引先の破綻、天災など、経営努力だけでは対応しきれないパターンです。

ギリギリの経営をしている場合は急激な変化への対応が取れず、急に苦境に立たされます。

競合が変化に対応できているのに、自社はできていない場合に当てはまります。

外部環境の変化はいつの時代にもありますが、生き残れるかどうかは、基本的に変化に対応できる状態を作り出せているかにかかってきます。

 

管理体制の不備

予算管理を行っておらず、感覚で済ましていることで、必要以上にコストがかかっていたり、見込みが甘く資金の回収ができていないなど、資金管理ができていないパターンです。

資金の流れがつかめていないので、問題に対して後手に回ったり、気付いた時には手遅れだったりします。

売上が伸びているときにはさほど気にならなかった問題でも、悪化すると一気に問題が表面化します。

調子のいいときに、しっかりと投資をしたり組織体制を作る、現預金を留保するなどの対応が必要です。

 

固定資産購入が負担

お金を生み出すモノへの投資ではなく、本社ビルなど直接お金を生み出さないモノの購入により、借入金が膨らみ資金繰りを圧迫しているパターンです。

もちろん、オフィスの立地や内装などは、商談のしやすさだったり、従業員のモチベーションにも関わりますし、人材確保にも役に立つでしょう。

そのため、経営には間接的な効果を発揮しますが、想定通りにならないと資金繰りを悪化させる原因となり、少しの業績悪化で、急に資金繰りが苦しくなったりします。

 

放漫経営

経営者が会社を個人の持ち物のように扱い、会社の資金を遊興費に使ったり株式投資などの投機により、資金繰りが苦しくなっているパターンです。

業績が好調のままの感覚でいたり、法人化されて組織もそれなりの規模になっているのに、個人事業主の気分が抜けていなかったりしていることが多いです。

経営者の堕落は、組織のメンバーにすぐに伝わり業務への意識も低くなりがちです。

そのため肝心の組織メンバーのモチベーションが低いと、業績が落ち込みだすと止まらなくなります。

 

窮境原因は複合的・組織の部分にも影響

複合的な要因が絡み、窮境原因が複数に渡ることが多いでしょう。

また、お金の部分だけでなく、組織の部分にもマイナスの部分が表れます。

組織に悪影響が及ぶと、離職率の増加や、従業員のモチベーションの低下、組織の雰囲気の悪化など、経営改善をする難易度が高まります。

計画改善計画を実施するのは組織のメンバーです。

困難な状況ですが、組織メンバーのやる気を引き出しつつ危機を乗り越えていくことも重要なこととなります。