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自社を知る2つの切り口 【経営改善計画書作成-10<現状把握-⑦>】

2019/03/02
 
この記事を書いている人 - WRITER -
末信 公平
経理の専門学校卒業後に食品製造会社に入社。主要取引先の倒産、メインバンクの破綻等を経験。工場運営改善など行い、過去最高益への貢献を果たす。その後、洋菓子製造小売業を経てアパレル関連会社へ転職。業績悪化に伴い民事再生を経験。自身の経験を活かし、資金繰り改善を中心とした支援を行うため、中小企業診断士として独立。

前回までは現状把握の作業を財務分析とSWOT分析でおこなってきました。

SWOT分析を行う上での発想の切り口として、ABC分析とライフサイクル曲線のお話をします。

 

自社の主力商品がわかるABC分析

2:8の法則(パレートの法則)

パレートの法則とは、イタリアの経済学者パレートが発見した法則です。どのような法則かといいますと

  • 商品の売上の8割は、全商品銘柄のうちの2割で生み出している。
  • 売上の8割は、全従業員のうちの2割の人数で生み出している。
  • 所得税の8割は、課税対象者のうちの2割の人が担っている。
  • 働き蜂のうち、2割の蜂しか働いていない

などなど。

あくまでも経験則的な法則なのですが、結構当てはまっていたりするのでおもしろい法則です。

 

ちなみに、働き蜂のうち、働いている2割の蜂ばかりを集めたグループを作っても、そのなかの2割の蜂しか働かないそうです。

また、働いていない8割の蜂ばかりを集めたグループを作ると、その中から2割の働く蜂が現れるそうです。

人間の組織でもパレートの法則が当てはまると言われていますので、排除だけを繰り返しても仕方がないのかもしれません。

 

ABC分析とは

ABC分析とは、上記の2:8の法則の観点から、自社の商品データ(売上・利益・在庫など)を、上位30%をAグループ、上位30~90%をBグループ、上位90~100%(下位10%)をCグループに分解して、自社の主力商品を客観的数値で知ることができます。

また、ケアや管理を下位商品に対して必要以上にかけていないかなど、効率化を図る際の目安として使ったりします。

感覚的に思っていたことと、数値による客観的な指標を比べて、感覚の修正に使える分析です。

ライフサイクル曲線

事業や製品をにも人間と同じように寿命があると考え、いまはどの段階なのかを考えるときに利用します。

成長過程を、「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」の4つにわけて考えます。それぞれのステージにおける一般的な状況と、それに合った戦略を考えます。

メリットは、変化に応じて適正な戦略を行うことを知れる点です。デメリットは、いまがどのステージなのかが正確にわからなかったり、商品や事業によってその期間が異なることで判断が難しくなることです。また、必ずこの4つのサイクルが訪れるのではなく、成長期からいきなり衰退期に移る場合もあります。

①導入期

市場の認知度が低く、費用が先行することになり利益がでにくい期間です。

競合企業も少なく、競争は激しくありません。

顧客は新しいものを積極的に取り込む革新者(イノベーター)と呼ばれる人や情報に敏感な初期採用者(アーリーアダプター)となります。

 

②成長期

市場の認知度が徐々に高まり、売上も伸びていく期間です。それに伴い、利益も出るようになります。

競合企業もだんだんと増えてくるので、徐々に対抗策を考える必要もあります。

顧客は慎重な判断をするが平均より早く購入する前期追随者(アーリーマジョリティー)になります。

 

③成熟期

市場に一通りいきわたり、需要と供給のバランスが徐々に崩れ始め、売上の増加も鈍化します。

競合企業も多く、競争が激化することで低価格競争に陥りがちになります。そのため収益性は落ちていきます。

市場でのポジショニングと呼ばれる自社と競合の力関係などを考慮し、戦略を決めていくことが重要となる時期でもあります。

顧客は購買行動に慎重な後期追随者(レイトマジョリティー)も含むようになります。

 

④衰退期

市場では供給が多くなり、売上が低下していきます。

競合と激しい消耗戦になりがちで、生き残りをかけた戦略が必要となります。

また、このころには、技術革新などによる新たな商品の登場や、安価な供給を可能とする仕組みを構築した競合の出現、消費者の嗜好の変化など、これまでの戦略が通用しにくくなります。

事業や商品を捨てて新たな市場を開拓するのか、競合との競争に生き残るのかの選択に迫られます。

顧客は保守的な遅滞者(ラガード)も含むようになります。

 

 

まとめ

経営改善を行うにあたり、どうしても現状把握の作業に力を入れる必要があります。

なぜならば、間違った戦略や施策を行ってしまうと、致命傷となりかねないからです。

お金が余っている企業であれば失敗も関係ないですが、リスケが必要な段階となると、限りあるお金をどのように使うのかが重要となります。

「分解をして考える」ために、さまざまなフレームワークがあります。精緻に切り分けるのが目的ではなく、課題を解決するための下準備として利用します。

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【リスケ(返済猶予)のための経営改善計画書作成】シリーズ

次回 強みの源泉を知る・VRIO分析 【リスケ(返済猶予)のための経営改善計画書作成-11<現状把握-⑧>】

前回 外部環境って何?・SWOT分析 【リスケ(返済猶予)のための経営改善計画書作成-9<現状把握-⑥>】

まとめ

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末信 公平

末信 公平

中小企業診断士/認定経営革新等支援機関/ファイナンシャルプランニング技能士2級中小企業庁委託事業ミラサポ専門家登録/神戸商工会議所外部専門家登録/公益財団法人ひょうご産業活性化センター経営専門家登録/公益財団法人兵庫県勤労福祉協会ひょうご仕事と生活センター外部相談員登録/兵庫県中小企業診断士協会・大阪中小企業診断士会会員/ NPO法人ファザーリング・ジャパン関西会員
経理の専門学校卒業後に食品製造会社に入社。主要取引先の倒産、メインバンクの破綻等を経験。工場運営改善など行い、過去最高益への貢献を果たす。その後、洋菓子製造小売業を経てアパレル関連会社へ転職。業績悪化に伴い民事再生を経験。自身の経験を活かし、資金繰り改善を中心とした支援を行うため、中小企業診断士として独立。

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